Parmi les organisations qui me font confiance dans leur accompagnement agile, les DSI (Direction des Système d’Information) occupent une place privilégiée. Ce sont sans doute les espaces professionnels les plus complexes à ma connaissance.
Soumises à de profondes mutations depuis plusieurs années, elles hébergent les dernières évolutions technologiques et sont les garantes du bon fonctionnement des métiers des organisations.
Les DSI occupent une place critique : pour les non-informaticiens, elle est une fonction support, pour les informaticiens, c’est le nerf de la guerre … un grand écart avec lequel il faut savoir composer.
C’est dans cet environnement que l’Agilité s’est fait une place de choix pour répondre aux enjeux de la digitalisation des outils, des processus et des modèles économiques. Implantée au niveau des équipes avec des degrés de maturité variable, l’Agilité est aussi devenue un pilier de la culture des organisations avec plus ou moins de succès.
Tout comme pour l’article “L’Agilité chez les éditeurs logiciels”, j’ai écrit ces quelques lignes en pensant à plusieurs de mes clients. Je partage les axes communs que j’ai observés sur ces dernières expériences pour déployer et maintenir une Agilité de qualité dans les DSI. J’expose ici des situations que j’ai rencontrées au sein de plusieurs entreprises et pas une en particulier.
Les DSI, des organisations complexes
S’il y a bien une chose que j’ai apprise (à mes dépens au début) concernant les DSI, c’est qu’elles sont formidablement complexes :
- Personne n’en connaît l’histoire détaillée, les mémoires retiennent surtout les grandes réorganisations. Une DSI est en perpétuelle évolution et enchaîne les programmes de transformation
- Quoi qu’on en pense, les DSI sont organisées suivant un organigramme pyramidal, lui-même s’inscrivant dans l’organigramme plus grand de l’organisation
- J’y retrouve souvent une multitude d’applications en production, quantité de projets lancés et le backlog de ceux à lancer n’est pas moins imposant
- Il n’est pas rare de croiser des internes qui ont plusieurs années d’ancienneté et qui travaillent main dans la main avec des prestataires de plusieurs sociétés différentes en même temps. C’est d’ailleurs assez troublant de voir à quel point les externes peuvent parfois être assimilés aux internes … jusqu’à la prochaine réduction budgétaire évidemment. La sous-traitance peut aller jusqu’à des plateaux offshore même si cette tendance date plutôt des années 2010. Enfin qui dit « sous-traitance » dit perte potentielle de compétences en interne
- Ce qui me trouble le plus est sans doute la multiplicité des responsabilités que portent certaines personnes. Lors de leur changement de poste, beaucoup d’acteurs gardent la main sur leurs anciens projets et se retrouvent avec une gestion du temps morcelée
- Le corollaire du point précédent est la capacité qu’ont les DSI à multiplier les instances de pilotage en tout genre. Ce remplissage des agendas vire parfois à une vie de réunions et une vraie difficulté à sanctuariser du temps
- Les exigences annuelles de type “feuille de route” guident les exercices budgétaires (ou l’inverse) auxquels seule une poignée de représentants de la DSI participe
- La DSI est souvent en contact avec toutes les directions métiers de l’organisation ce qui représente une quantité d’interlocuteurs et des demandes conséquentes
DSI : les stratégies d’Agilité souvent observées
Parmi les décisions qui se sont imposées à tous ces dernières années dans les DSI, “être agile” est celle qui ne fait plus débat, du moins sur l’intitulé. Si désormais toutes les DSI sont agiles, quelle est leur maturité dans ce domaine et comment l’évaluer ? (Vous trouverez des pistes dans cet article « Audit Agile »). Dans les faits, voici les observations communes que je fais :
L’Agilité de façade, un grand classique
Elle consiste à remplacer toute la terminologie existante par des rôles et des rituels agiles. Si le point de départ reste bon, ces renommages s’accompagnent souvent de résultats inefficaces car la rupture sémantique ne s’accompagne pas d’un changement opérationnel réel. Le meilleur indicateur pour s’en convaincre est la réunionnite Agile, c’est-à-dire que l’Agilité est vécue comme des réunions supplémentaires à un agenda déjà bien rempli. Dans ces environnements, il est facile de comprendre le peu d’engagement autour de la notion d’Agilité et les résultats médiocres. Les projets en sous-traitance Agile sont parmi les plus risqués car il est facile d’afficher une belle Agilité dans une réponse à appel d’offres
L’Agilité « King size »
L’Agilité à grand renfort de grosses méthodes, SAFe étant sans doute la plus belle illustration de la tendance de ces dernières années (NDLA : Je ne suis pas formé à SAFe). Pour les grandes DSI, en toute logique, il faut de grosses méthodes. Quand j’ai la chance de discuter avec des personnes mobilisées dans ce type de démarches, les constats sont toujours les mêmes : l’intégralité de la méthode n’est pas déployée, il reste une quantité non-négligeable de collaborateurs qui ne savent toujours pas ce qu’Agile signifie et l’évaluation des gains de ces méthodes n’est pas faite. De là à dire que le ROI de ces méthodes n’est pas prouvé, il n’y a qu’un pas … que je franchis. Nous sommes donc dans la même situation qu’un déploiement de Scrum auprès d’une petite équipe : une Agilité partielle mais qui a le mérite de faire bouger les lignes
L’Agilité politique
Je fais référence ici à l’Agilité inscrite dans la stratégie même de la DSI. Accompagnée de moyens d’accompagnement et résolument tournée vers l’amélioration de la performance et de l’efficacité, l’Agilité est rapidement (quelques mois tout de même) opérationnelle d’un point de vue technique. Si cette politique dépasse le cadre de la DSI alors la voie du succès est toute tracée. Dans le cas inverse, la suite du programme est déjà connue : l’enjeu de l’Agilité se situera peu sur l’amélioration des performances (si la brique CI/CD est présente) mais plutôt sur le rétablissement d’un dialogue sain entre les métiers, la DSI et la production qui sont souvent 3 entités avec leurs propres règles de fonctionnement. Les enjeux au niveau du management sont énormes : comment faire comprendre et saisir les enjeux opérationnels à des personnes qui voient ça de plus haut et qui ne vivent pas du tout la même Agilité
L’Agilité volontariste
C’est l’Agilité amorcée sur un projet expérimental. Sponsorisée et souvent soutenue par un accompagnement externe, il s’agit de bien choisir l’équipe et le projet pour prouver que l’Agilité est faisable et permet d’obtenir des résultats différents que le mode classique. Ces projets se heurtent au contexte organisationnel, à la culture locale, aux contraintes multiples qui ne sont pas de si grands freins tant la motivation des collaborateurs est présente. Ces Agilités peuvent d’ailleurs durer dans le temps si le projet est d’envergure et profitent de budgets qui le reconduisent d’année en année
Les Agilités de longue date
Elles sont facilement détectables par le numéro du sprint qui dépasse #100 ! Comme toute chose vivante, l’Agilité ne survit pas seule aux affres du temps. Elle s’érode, s’abîme, elle vit des changements, elle s’enlise dans une routine qu’il est parfois difficile de renouveler. Ces Agilités se sont enfermées naturellement dans des schémas de fonctionnement où l’idée même de questionner l’évolution de l’Agilité provoquera souvent des résistances au changement, semblables à celles vécues lors du déploiement du premier projet agile. Un comble quand on sait que l’Agilité possède intrinsèquement l’amélioration et l’évolution des règles de fonctionnement.
DSI : les pistes pour une Agilité plus sereine et plus efficace
Chaque contexte et organisation méritent son propre diagnostic pour élaborer un plan d’actions sur mesure et adapté à sa réalité opérationnelle et humaine. Néanmoins, de grandes tendances se dégagent pour déployer une bonne Agilité au sein des DSI :
Avoir de vrais sponsors
Un indispensable pour avancer : chaque changement de direction est un test pour revalider la place qu’aura l’Agilité. Chaque fois que l’Agilité n’est plus sponsorisée, elle disparaît et c’est bien normale. Les cultures des organisations sont encore plus fortes que l’Agilité. Qui est votre sponsor ? Où se trouve-t-il ? Dans certaines organisations, c’est un vrai travail de lobbying
Revenir aux fondamentaux de l’Agilité
Nous pouvons nous féliciter des changements observés depuis plus de 10 ans. Maintenant que l’Agilité est acquise dans les mots, les publics se posent plus de questions qu’avant : qu’est-ce qu’un Scrum Master ? Que fait un Product Owner ? Comment faire des rétrospectives efficaces ? Ces questionnements n’étaient portés que par les Agilistes motivés. Aujourd’hui, nombre d’équipiers ont besoin de réponses claires pour comprendre les dysfonctionnements de leur Agilité. Un rappel des définitions, des concepts et des options agiles possibles permet de redynamiser une ou plusieurs équipes. La maîtrise des fondamentaux est un enjeu RH énorme vues les évolutions des pyramides des âges et les attentes des nouveaux collaborateurs qui ont une exigence qui s’affine sur la thématique Agile
Former et définir des Scrum Master
Les Agilités en roue libre ne fonctionnent pas bien. Scrum Master est une fonction à plein temps, souvent non compatible avec des activités de développement. Si de nombreux développeurs héritent de la casquette Scrum Master, c’est souvent un choix par défaut. Être Scrum Master requiert une envie de travailler sur les interactions, sur les liens sociaux entre les équipiers. Ses zones d’actions privilégiées sont :
- Faire grandir le Product Owner dans l’animation métier de son projet / produit
- Soutenir les équipiers sur la coordination des actions techniques pour chercher la meilleure performance
- Développer au sein de l’organisation la place de l’Agilité
Être Scrum Master, c’est accompagner les changements sous différentes formes. Comme tous les métiers, Scrum Master exige des compétences et des outils spécifiques qu’il faut connaître et creuser
Déployer des environnements de CI/CD
C’est un peu le B.A.B.A. Toutes les DSI ont vécu ou vivent ce goulet d’étranglement qui a des impacts considérables. Le CI/CD (Continuous Intégration/Continuous Deployement) c’est rechercher la fluidité technique et humaine entre des acteurs qui ne sont pas sur les mêmes zones de responsabilité. Derrière une démarche très outillée se cache l’intention réelle de rapprocher des populations qui se parlent souvent peu ou mal : les dev et les ops. Ces dialogues ne se feront pas d’eux-mêmes, le Scrum Master doit être l’animateur diplomatique de ce lien (ou le Release Manager si vous en avez un)
Passer d’un mode projet à un mode produit
Autant dire une révolution culturelle dans certaines équipes ! Un projet a une première phase de construction avec un début et une fin, souvent prolongé par une phase de TMA (Tierce Maintenance Applicative). En mode projet, chaque phase a sa propre équipe. En mode produit c’est terminé ! Une équipe = un produit = un travail sur la durée avec une feuille de route réactualisée périodiquement et une attention remise sur l’acteur essentiel : l’utilisateur final. Cette idée mettra du temps à se déployer car elle dépasse le champ de la DSI : imaginez-vous une équipe constituée de personnes du métier, de la DSI et de la production, tous raccrochés à la même entité managériale ? Si oui, alors vous êtes prêt à bénéficier de l’approche produit : meilleure planification, meilleure valeur délivrée au client et des délais de livraison raccourcis
Réduire les encours
« Il est urgent d’arrêter les urgences » « Commencer par terminer et arrêter de commencer » sont des expressions bien connues mais sont-elles vraiment appliquées. Faire l’inverse est bien souvent le mode de fonctionnement normal qui produit des effets catastrophiques dans la maîtrise des plannings et sur la sérénité des équipes. Réduire c’est prioriser, choisir c’est renoncer. La régulation des demandes, et donc l’estimation de la valeur potentielle à générer est un enjeu de taille pour les années à venir pour ne pas tomber dans une Agilité uniquement de production
Tisser des liens entre les services
L’Agilité est devenue l’affaire de tous mais chaque service organise ses propres initiatives en locale. Quel est le lien entre tout ça ? Souvent il n’existe pas ou peut-être à travers des évènements annuels qui laissent des traces énergisantes mais peu opérantes. Les temps de dialogue inter services sont minces ou traités par les représentants : les managers. S’ils font de leur mieux, ils ne peuvent maîtriser tous les détails des règles de fonctionnement. Une autre approche est possible : des rétrospectives actives inter-services. Comment ? Les formats à notre disposition sont nombreux : Forum Ouvert, World Café, Bocal à Poissons, etc. Quand on organise ce type de rencontres, les financeurs en voient toujours le coût. Combien cela vous coûte-t-il de ne pas être organisé ? Je vous laisse à vos calculatrices 🙂
Trouver les Product Owner chez les métiers
A la condition qu’ils soient formés et volontaires pour cette mission ! C’est un plus indéniable d’avoir des Product Owner qui connaissent parfaitement les métiers, le terrain, les retours. Ils exercent leurs sensibilités à fond sur les enjeux métier. Ce n’est pas le chemin naturel que beaucoup de DSI ont pris (à raison) : les P.O. (comme les Scrum Master) sont souvent des membres de la DSI. L’objectif est de placer les métiers comme des parties prenantes des équipes et de les sortir d’une place de consommateurs de l’Agilité
Pour conclure, gardons en tête que l’inertie reste présente dans des organisations telles que les DSI. Le système peut facilement écraser des initiatives comme l’Agilité, même des années après, et ce tout en voulant la développer. Dans ce paradoxe, symboles de nouvelles orientations organisationnelles, les idées profondes de l’Agilité prennent du temps à être comprises, intégrées et installées : le développement humain, la performance technique et la maîtrise métier.
Bonus : Agilité, où en êtes-vous ?
Voici un petit quadrant pour vous aider à placer votre Agilité et entamer une discussion avec votre équipe et vos représentants de la DSI :
