Concentration au travail : quand nos journées nous désentraînent à penser longtemps
- Publié par Romain
- le
- Thématique : Organisation du travail
Lors d’un atelier LEGO® Serious Play, plusieurs personnes m’ont dit qu’elles n’avaient plus vraiment l’habitude de se concentrer aussi longtemps sur une même activité. Pas simplement écouter quelqu’un parler ni répondre à une question en réunion, mais rester avec un sujet, manipuler des briques, construire une idée, l’observer, l’expliquer aux autres, écouter ce qu’ils en comprennent, puis revenir à sa propre réflexion pour la faire évoluer.
Ce n’était pas un atelier particulièrement long ni une activité inaccessible ou réservée à des personnes déjà à l’aise avec ce type de méthode. La difficulté ne venait pas vraiment de l’exercice mais plutôt du contraste avec leurs journées habituelles : des journées pleines de coupures, de messages, de réunions et de sujets qui s’enchaînent. C’est une difficulté assez contemporaine : ne pas passer immédiatement à autre chose. Ne pas chercher tout de suite la bonne réponse. Accepter un temps de réflexion qui ne soit ni totalement linéaire, ni totalement productif au sens habituel du terme.
Je crois que cette remarque dit quelque chose d’important sur notre rapport au travail. Elle ne dit pas que nous serions devenus incapables de nous concentrer ou que “tout était mieux avant”, ce qui est rarement une bonne entrée pour comprendre ce qui se passe vraiment. Elle met plutôt l’accent sur une forme de désentraînement. À force de travailler dans des journées fragmentées, on devient peut-être moins habitués à rester longtemps sur un même sujet.
Nous travaillons beaucoup, mais rarement dans la continuité
Quand on parle de concentration, on imagine souvent un problème individuel. Certaines personnes seraient “distraites”, “pas assez disciplinées”, “trop dépendantes de leur téléphone” ou “incapables de se poser”. C’est une manière assez pratique de regarder le sujet, parce qu’elle évite de questionner l’organisation du travail elle-même. Pourtant, dans beaucoup d’environnements professionnels, la difficulté à se concentrer n’est pas seulement une affaire de volonté personnelle.
Une journée de travail ordinaire ressemble souvent à une succession de fragments : un mail à traiter, une réunion qui commence, un message Teams qui arrive, une urgence qui déplace les priorités, une décision à prendre entre deux sujets, puis une autre réunion dans laquelle il faudrait être pleinement disponible. Le cerveau travaille beaucoup. Il traite des informations, répond, trie, anticipe, arbitre. Mais il n’a pas toujours l’occasion de rester assez longtemps dans un même contexte pour construire une réflexion profonde.
C’est là qu’il faut distinguer activité et continuité mentale. On peut être très actif, très sollicité, très réactif, sans être vraiment disponible pour penser longtemps. On peut remplir une journée entière, répondre à tout le monde, passer d’un sujet à l’autre avec efficacité, et finir pourtant avec cette impression : “j’ai fait beaucoup de choses, mais je n’ai pas vraiment avancé sur ce qui demandait de la réflexion.”
Beaucoup de personnes que je rencontre en atelier ont cette sensation. Elles ne manquent pas forcément de compétences ni de motivation. Mais elles arrivent avec une attention déjà entamée, parfois dispersée avant même que le travail collectif commence. Et quand on leur propose un cadre qui demande de ralentir, de construire, d’écouter et de formuler précisément, elles réalisent que ce type d’effort est devenu moins familier.
Passer d’un sujet à l’autre finit par coûter cher
Un des grands pièges du travail contemporain, c’est de nous faire croire que nous pouvons passer d’un sujet à l’autre sans coût réel. Un mail, puis une réunion, puis un document, puis une conversation, puis un message urgent : sur le papier, tout cela semble fluide. Dans la réalité, chaque changement demande une forme de reconfiguration mentale. Il faut retrouver le contexte, réactiver les informations utiles, comprendre où l’on en était, décider ce qui compte maintenant.
Les chercheurs qui travaillent sur le changement de tâche parlent notamment de “coût de commutation”. L’expression est un peu technique, mais l’idée est simple : passer d’une tâche à une autre n’est pas juste une transition mécanique. Le cerveau doit changer d’objectif, de règles, de repères. Et quand les changements sont fréquents, ce coût finit par s’accumuler. On ne le voit pas toujours immédiatement, parce qu’on continue à fonctionner. Mais on le ressent souvent en fin de journée : fatigue, irritabilité, impression de dispersion, difficulté à reprendre un sujet exigeant.
Il y a aussi cette idée très parlante d’”attention residue” en anglais, que l’on pourrait traduire par résidu attentionnel. Quand nous passons d’une tâche à une autre, une partie de notre attention reste parfois accrochée à la tâche précédente. Vous êtes officiellement dans la réunion suivante, mais une partie de votre tête est encore dans le mail auquel vous n’avez pas répondu. Vous essayez de contribuer à une discussion stratégique, mais vous repensez à une décision opérationnelle prise dix minutes plus tôt. Vous êtes là, sans être totalement là.
Dans un atelier, ça se voit assez vite. Les premières minutes servent souvent moins à “lancer l’activité” qu’à permettre aux personnes d’arriver vraiment. Il faut parfois du temps pour quitter mentalement ce qui précédait. C’est pour cela que les ouvertures d’atelier, les consignes progressives, les temps de silence ou les supports visuels ne sont pas des détails d’animation. Ce sont des manières de recréer un espace attentionnel commun.
La fatigue cognitive ne ressemble pas toujours à de la fatigue
Ce qui rend le sujet difficile, c’est que la fatigue cognitive n’est pas toujours spectaculaire. Les personnes ne s’effondrent pas sur la table. Elles ne disent pas toujours qu’elles sont saturées. Elles continuent à répondre, à sourire, à participer. Mais quelque chose se réduit dans la qualité de présence. Les idées deviennent plus rapides, parfois plus convenues. L’écoute se raccourcit. Les décisions se prennent avec moins de recul. On cherche plus vite à conclure, même quand le sujet mériterait encore un peu de maturation.
Dans certains groupes, cette fatigue se traduit par une recherche immédiate de solution. Dès qu’une question est posée, quelqu’un veut aller vers le plan d’action. Dès qu’une tension apparaît, on veut la résoudre. Dès qu’une idée est formulée, on veut savoir si elle est “réaliste”. C’est compréhensible : quand l’énergie mentale est basse, l’ambiguïté coûte cher. Mais les sujets collectifs importants demandent souvent l’inverse : rester un peu dans la complexité, regarder plusieurs options, formuler ce qui n’est pas encore clair, accepter de ne pas tout résoudre trop vite.
C’est là que je trouve les approches comme LEGO® Serious Play intéressantes. Elles obligent à changer de rythme. On ne peut pas tout à fait tricher avec une construction. Il faut choisir une pièce, la poser, regarder ce qu’elle raconte, ajuster, puis mettre des mots dessus. La main ralentit un peu la tête. L’objet oblige à rendre la pensée visible. Et le groupe peut alors discuter de quelque chose de plus concret qu’une intention abstraite.
Ce ralentissement peut déstabiliser. Certaines personnes ont l’impression de perdre du temps, alors qu’elles sont peut-être simplement en train de faire une chose devenue plus rare dans leurs journées : laisser une idée se préciser avant de la partager. Toutes les idées ne sortent pas toutes prêtes. Certaines ont besoin d’être tournées, testées, reformulées, parfois même un peu bricolées, avant de devenir assez claires pour être discutées avec les autres.
Penser longtemps demande des conditions
On parle beaucoup de concentration comme si c’était une qualité intérieure. Bien sûr, il y a des habitudes personnelles, des rythmes, des capacités différentes selon les personnes et les moments. Mais la concentration dépend aussi énormément des conditions dans lesquelles on travaille. Il est difficile de demander à une équipe de produire une réflexion de qualité si elle sort de trois réunions, si elle garde ses notifications ouvertes, si le cadre de travail est flou, ou si elle ne sait pas exactement ce qu’on attend d’elle.
Dans un temps collectif, ça change beaucoup de choses. Une consigne trop longue, trop vague ou trop ambitieuse peut disperser le groupe avant même qu’il commence. Une succession d’activités sans respiration peut donner une impression de dynamisme, mais épuiser l’attention. Une animation qui cherche à “mettre de l’énergie” en permanence peut parfois empêcher les personnes d’entrer dans une réflexion plus profonde. À l’inverse, un cadre clair, une progression visible, des temps de silence assumés et des supports simples peuvent aider le groupe à retrouver une forme de continuité.
Je crois beaucoup à cette idée de progression attentionnelle. On ne demande pas à un groupe d’entrer immédiatement dans un sujet complexe comme on ouvre un fichier. Il y a un temps d’arrivée, un temps d’appropriation, un temps de production, un temps de recul. Si l’on saute ces étapes, on peut avoir l’impression d’aller plus vite. Mais on risque surtout de produire des réponses de surface.
C’est aussi là que la facilitation graphique peut être utile. Quand une discussion devient visible, elle devient plus facile à suivre. Les personnes n’ont pas à tout garder en tête. Elles peuvent retrouver le fil, voir les liens, revenir à une idée, comparer deux options. Le visuel ne fait pas le travail à la place du groupe, mais il allège une partie de la charge mentale.
Et si le vrai luxe c’était la continuité mentale ?
Je me méfie des discours qui expliquent que “les gens ne savent plus se concentrer”. Ils oublient souvent de regarder les environnements dans lesquels on leur demande de le faire. Si une personne passe ses journées dans un flux continu de messages, d’alertes, de réunions et de priorités concurrentes, il n’est pas étonnant qu’elle ait du mal à entrer ensuite dans une réflexion longue, calme et partagée.
La question est aussi de savoir “comment organisons-nous le travail pour que la concentration soit encore possible ?” Quelles plages protégeons-nous ? Quels temps collectifs concevons-nous vraiment ? Quelles interruptions acceptons-nous comme normales ? Quelles informations demandons-nous aux personnes de garder en tête alors qu’elles pourraient être rendues visibles, partagées, structurées ?
Je ne crois pas que nous ayons perdu notre capacité à penser longtemps. Je crois plutôt que nous l’utilisons moins souvent, ou dans de moins bonnes conditions. Et comme beaucoup de capacités, elle a besoin d’être pratiquée, entretenue, protégée.
Derrière les briques LEGO® Serious Play, il y avait autre chose qu’un exercice créatif. Il y avait un groupe qui retrouvait, avec un peu d’effort, le goût et la difficulté de rester avec un sujet. Et peut-être que c’est déjà beaucoup, dans des journées qui nous entraînent si souvent à passer à la suite.
Pour aller plus loin
Voici 5 ressources qui nous ont aidés à écrire cet article. Elles portent sur différents sujets : attention numérique, changement de tâche, fatigue cognitive, surcharge informationnelle et conditions de récupération.
- Gloria Mark – Attention Span (2023)
Vingt ans d’observation du travail numérique, par une chercheuse qui étudie depuis longtemps les effets des technologies sur l’attention. Son intérêt : ne pas réduire le sujet à “nous ne savons plus nous concentrer”, mais montrer comment nos environnements numériques fragmentent l’attention, modifient nos rythmes de travail et augmentent parfois le stress associé. gloriamark.com/attention-span - Rubinstein, Meyer & Evans – Executive Control of Cognitive Processes in Task Switching (2001)
Une étude de référence sur le coût du changement de tâche. Elle montre que passer d’une tâche à une autre mobilise des processus cognitifs spécifiques : changer d’objectif, réactiver des règles, se reconfigurer mentalement. Autrement dit, changer de sujet n’est jamais totalement neutre pour le cerveau. Disponible sur Semantic Scholar - Jacquet, Lepers, Pageaux & Poulin-Charronnat – Acute smartphone use impairs vigilance and inhibition capacities (2023) Une étude française publiée dans Scientific Reports, qui observe qu’après 45 minutes d’usage du smartphone, les participants présentent une baisse mesurable de vigilance et une altération des capacités d’inhibition. À citer avec précision : l’étude ne dit pas que “le smartphone détruit l’attention”, mais qu’un usage aigu peut affecter certaines performances cognitives dans le protocole testé. nature.com/articles/s41598-023-50354-3
- Stephen Kaplan – The Restorative Benefits of Nature (1995) Un article fondateur de la théorie de la restauration de l’attention. Kaplan y explique que l’attention dirigée, celle que nous mobilisons pour rester concentrés malgré les distractions, peut se fatiguer et a besoin de conditions favorables pour se restaurer. L’article est ancien, mais il reste très cité dans les travaux sur fatigue attentionnelle, environnement et récupération cognitive. sciencedirect.com
- Suzy Canivenc & l’OICN – Référentiel Infobésité et collaboration numérique (2023–2025) Une source française utile pour relier le sujet à la réalité du travail : emails, réunions, hyper-réactivité, surcharge informationnelle, usages collaboratifs. Le référentiel s’intéresse moins à l’attention en laboratoire qu’aux pratiques numériques concrètes dans les organisations. infobesite.org
L'auteur
Romain Couturier
J’aide les équipes à mieux organiser leur travail pour gagner en fluidité et en efficacité au quotidien. Ce que j’aime le plus, c’est explorer les dynamiques de groupe et transmettre des outils qui rendent le travail plus clair et collaboratif. Si vous voulez en discuter ou découvrir mes partages, connectez-vous avec moi sur LinkedIn !
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