Écrire ses KR (résultats clés) : comment savoir que vous avancez vraiment

Publié par Romain
le 16 octobre 2026
Thématique : Organisation du travail

Cet article fait suite à « Bien écrire ses OKR : la méthode qui embarque vraiment les équipes ».

Le premier portait sur l’objectif. Celui-ci porte sur les résultats clés, les fameux KR (key results en anglais).

En bref : un résultat clé (key result, ou KR) est un résultat mesurable qui permet de savoir si l’on avance vers l’objectif d’un OKR. Un bon KR décrit un résultat et non une action, il est binaire (atteint ou non atteint), et il s’exprime de combien à combien, en unités réelles. On en écrit trois ou quatre par objectif, et on accepte qu’ils soient rarement atteints à 100 %.

Une fois l’objectif posé, on a souvent l’impression que le plus dur est fait. On a trouvé une ambition, une phrase qui donne envie, un verbe d’action. Il reste à mettre trois ou quatre KR en dessous. C’est là que tout se joue. Écrire un bon KR est un vrai exercice intellectuel, car on passe de « ce qu’on aimerait » (l’objectif) à « à quoi on saura qu’on y est » (le résultat clé). John Doerr le résume ainsi : l’objectif dit quoi atteindre, les résultats clés disent comment on sait qu’on s’en approche, et ils doivent avant tout être « mesurables et vérifiables » (son livre Measure What Matters).

Voici ce que j’ai appris à force de les écrire, de les voir écrire, et de les réécrire avec les équipes.

Avant le KR : moyen ou destination ?

Le premier réflexe, quand on écrit ses OKR en interne, c’est d’arriver sur la question des moyens. C’est normal : on est mobilisé à 100 % dans son activité. Par exemple, lorsqu’une équipe propose comme objectif « déployer l’IA auprès de tous nos ingénieurs », c’est une ambition importante, mais il s’agit d’un moyen, pas d’une destination. Une étude récente de chercheurs de Microsoft le montre bien : les développeurs ne passent qu’environ 14 % de leur temps à coder, et compter les lignes de code générées par l’IA ne dit rien de la valeur produite (ACM Queue, 2026). Quand un autre participant propose « gagner 10 % de productivité », là, on tient un résultat, donc plutôt un KR qu’un objectif.

Josh Seiden propose une définition qui aide beaucoup à faire le tri : un outcome, c’est un changement de comportement des personnes qui produit un résultat pour l’entreprise (Outcomes Over Output). Un livrable n’en est pas un. Ce que les gens font différemment grâce à lui, oui.

Il est d’ailleurs parfois plus facile de démarrer par un objectif chiffré, qui serait donc un KR, puis de remonter vers l’objectif de l’OKR. Pour y arriver, on peut utiliser une question toute simple : « et pour quoi ? », ou « et donc ? ». La technique est assez proche des 5 pourquoi, popularisés chez Toyota (présentation de la méthode), mais on l’utilise ici à l’inverse. On ne part pas d’un problème pour remonter à sa cause : on part d’un résultat, et on remonte pour en dériver l’objectif.

Déroulons l’exemple.

« Pour quoi déployer l’IA ? » Pour gagner en productivité.
« Pour quoi gagner en productivité ? » Pour répondre plus vite et moins cher à nos clients.
« Pour quoi répondre plus vite et moins cher à nos clients ? » Pour rester dans la course sur nos marchés.

À force de répéter cette question, on arrive à un niveau qui dépasse certainement le périmètre de l’équipe. Et c’est souvent bon signe : on sait enfin à quel objectif on va contribuer.

Prenons un autre exemple, qui fait cette fois apparaître un livrable : « bâtir un plan de communication ». C’est évidemment essentiel, mais un plan de communication est certainement au service d’une ambition. Laquelle ? Dans cet exemple précis, bâtir le plan de communication sera plutôt une initiative, c’est-à-dire une action nécessaire pour déployer l’OKR.

Un KR, c'est oui ou non

Si vous travaillez avec des user stories, vous connaissez déjà le principe de la définition de terminé. Un résultat clé fonctionne comme un critère d’acceptation, mais d’un point de vue business. Il doit être binaire, c’est-à-dire atteint ou non atteint. S’il n’est pas atteint, on regarde à quelle distance on se trouve de la cible. Google le formule dans son guide sur les OKR : un résultat clé doit être mesurable et facile à noter avec un chiffre. Par exemple, aujourd’hui, nous avons un taux de transformation de 5 %, et nous en visons 9 %. Si on a mis en place les outils pour mesurer ce taux, on pourra dire à tout moment où on en est. Cet exemple a néanmoins un défaut : le résultat clé est exprimé en pourcentage. On y revient juste après. Savoir à quelle distance on se trouve de la cible a l’air d’un détail technique, mais ça change complètement la conversation au moment du suivi des OKR. Avec un résultat clé flou, on passe la réunion à débattre pour savoir si c’est atteint ou pas, un peu, beaucoup, passionnément, souvent avec des chiffres sortis du chapeau. Avec un KR exprimé par une valeur réelle, la conversation porte sur la valeur atteinte, et donc sur l’écart qui reste. On valorise ce qu’on a fait, et on regarde ensemble comment aller chercher la suite.

De combien à combien

Pour qu’un KR soit binaire, il lui faut une unité, un point de départ et une cible. « Améliorer la productivité » ne dit rien. « Passer de X à Y » permet d’engager la discussion. C’est pour ça que je me méfie souvent des pourcentages. Si vous aimez les mathématiques, vous savez qu’un pourcentage masque les valeurs réelles. Et lorsqu’on écrit « +20 % », c’est facile : on passe à la suite sans vérifier qu’on saura le mesurer, ni à partir de quoi. Écrire « de combien à combien » oblige à aller chercher la donnée de départ, et c’est souvent à ce moment-là qu’on découvre qu’on ne l’a pas. On privilégiera donc, autant que possible, des valeurs exprimées en unités réelles. Prenons un KR comme « 100 % de nos utilisateurs accèdent à la nouvelle application ». On comprend bien qu’il n’a pas la même portée si ces 100 % concernent 10 utilisateurs ou 10 000. Et dans la deuxième hypothèse, comment mesurera-t-on combien d’utilisateurs y ont réellement accédé ? L’autre réflexe à développer : compter plutôt qu’évaluer une capacité. « Permettre aux équipes de produire des offres plus compétitives », c’est une intention. « Remporter 12 offres sur le trimestre, contre 6 aujourd’hui », c’est un KR. Et la différence ne s’arrête pas là. Avec un chiffre fixe plutôt qu’une capacité, vous ouvrez une vraie discussion. Si vous avez 10 utilisateurs, le plan d’action et les initiatives à décliner seront sans doute assez simples. Si vous en avez 10 000, le plan d’action, et donc l’équipe à mobiliser, sera nettement plus important. Dans le premier cas, vous engagerez certainement les gens vers l’action. Dans le second, si vous êtes peu nombreux, il ne se passera sans doute rien, et ce KR n’avancera jamais. Enfin, un indice pour repérer un KR qui se cache dans un objectif : dès que l’objectif de votre OKR contient une unité de mesure, il y a de bonnes chances que ce soit un KR mal rangé.

Quelques KR avant et après réécriture

KR de départ	Ce qui coince	KR réécrit
Améliorer la productivité	Pas d’unité, pas de cible	Passer le délai de traitement d’un dossier de 10 jours à 30 minutes
Augmenter le taux de transformation de 5 % à 9 %	Le pourcentage masque les volumes	Passer de 50 à 90 clients signés par trimestre
100 % de nos utilisateurs accèdent à la nouvelle application	10 ou 10 000 utilisateurs ?	8 000 utilisateurs sur 10 000 se connectent chaque semaine
Permettre aux équipes de produire des offres plus compétitives	Une capacité, pas un résultat	Remporter 12 offres sur le trimestre, contre 6 aujourd’hui
Avoir un retour des commerciaux	Impossible à évaluer	90 % des commerciaux estiment l’offre compétitive (enquête trimestrielle)
Le guide est publié	C’est une initiative	20 équipes utilisent le guide dans leurs revues de projet, contre 0 aujourd’hui
Une voiture qui fonctionne	Ne dit pas le niveau attendu	Une voiture qui monte à 200 km/h

Ne mesurez pas seulement ce que vous savez déjà mesurer

Il y a deux dérives classiques dans la formulation des résultats clés. La première : on renonce à un résultat clé parce qu’on ne sait pas le mesurer. La seconde : on se rabat sur les indicateurs qu’on suit déjà, parce qu’ils sont en place. Dans les deux cas, on finit par piloter ce qui est facile plutôt que ce qui compte. Regardons en détail. Parfois, il faut accepter que collecter la mesure devienne une initiative en soi. Si on veut savoir ce que pensent les commerciaux d’une nouvelle offre, le KR « avoir un retour des commerciaux » ne suffit pas. Une petite enquête trimestrielle avec une cible comme « 90 % des commerciaux estiment l’offre compétitive » est mesurable (même s’il serait encore mieux d’exprimer un nombre exact de commerciaux). Et surtout, elle n’est pas tout ou rien : si je visais 90 % et qu’en mars je suis à 60 %, je sais où on en est. Et si cette mesure est vraiment impossible à construire et à relever dans le temps, c’est le signe que le KR n’est pas bon. Un résultat clé n’est pas non plus forcément financier. Quand on raconte aux équipes que le KR emblématique de YouTube, au début des années 2010, c’était le temps de vue (atteindre un milliard d’heures de vidéo regardées par jour), et pas le chiffre d’affaires, la plupart sont surpris. Ce n’était pas non plus un indicateur de productivité : l’équipe estimait que le temps passé à regarder une vidéo disait mieux si on l’avait vraiment appréciée. C’était la mesure la plus proche de la valeur apportée aux utilisateurs. L’objectif a été atteint en 2016 (blog YouTube). Cet exemple a aussi son revers : optimisé pour le temps de vue, l’algorithme de recommandation a été accusé de pousser certains utilisateurs vers des contenus de plus en plus extrêmes (analyse). C’est la loi de Goodhart : quand une mesure devient une cible, elle cesse d’être une bonne mesure. Un bon KR mérite qu’on se demande de temps en temps ce qu’il pourrait abîmer. Pour les personnes qui travaillent en Kanban ou en flux, l’écriture des KR est facilitée. Un flux, ce sont des demandes qui entrent et des demandes qui sortent. Généralement, on se focalise sur ce qui sort : 10 livraisons par mois, par exemple, ou un temps de traversée réduit. Mais la qualité de ce qui entre pèse énormément. Un KR du type « pas plus de 20 sujets ouverts en même temps » peut transformer davantage une équipe qu’un objectif de débit.

Un KR oui/non est souvent une initiative

« Le guide est publié », « l’outil est déployé », « la formation a eu lieu » : ce sont des cases à cocher. La plupart du temps, ce sont des initiatives, c’est-à-dire des actions à mener pour atteindre les résultats clés, mais pas les résultats clés eux-mêmes.

Il y a cependant une exception : quand on n’a jamais eu la chose, et que l’obtenir est déjà un succès en soi. Chez SuperTilt, par exemple, un de nos KR cette année est de répondre à un appel d’offres européen. On ne l’a jamais fait, et si on y arrive, cela aura radicalement changé notre façon de travailler. Là, le oui/non a du sens.

Méfiez-vous aussi des résultats clés qui ne caractérisent pas ce qu’ils mesurent. En atelier, j’en fais souvent un jeu : si le résultat clé dit « livrer un produit » et que je livre un démineur alors que vous attendiez un drone, techniquement, j’ai coché le résultat clé. Ce n’est pas ce que vous vouliez. Une voiture « qui fonctionne », ça ne dit rien. Une voiture qui monte à 200 km/h, ça donne le niveau attendu.

Le test d'utilité

Quand une équipe hésite à garder un résultat clé, il suffit de se poser une question : si vous n’avez pas ce résultat clé-là, est-ce que ça fait échouer votre objectif ? Si la réponse est non, il peut probablement être retiré. Trois ou quatre résultats clés par objectif suffisent largement : Google en recommande d’ailleurs environ trois. Au-delà, ça devient généralement trop compliqué. C’est aussi une invitation à prioriser les résultats clés, et donc à choisir où l’organisation va concentrer ses efforts. J’emprunte souvent aux conseils d’écriture de romans une autre question simple : est-ce que je peux le dire en moins de mots ? Un seul résultat clé couvre rarement toutes les dimensions de l’objectif. Par exemple, un objectif qui fait appel à la productivité et à l’innovation mobilise deux notions qui n’ont pas de lien de cause à effet : une entreprise peut devenir très productive en cessant complètement d’innover. Prenons une équipe produit dont l’objectif est « offrir à nos clients une application plus rapide à faire évoluer et plus innovante ». Un KR de productivité, comme « livrer une mise à jour toutes les deux semaines au lieu de tous les deux mois », ne dit rien de l’innovation : on peut très bien livrer souvent des corrections mineures. Il faut un second KR, par exemple « 3 nouvelles fonctionnalités utilisées chaque semaine par au moins 500 clients ». Si votre objectif parle des deux, il faut un résultat clé pour chacun. Enfin, il est normal que certains résultats clés soient portés par d’autres fonctions ou d’autres services que le vôtre. Un objectif ambitieux demande souvent le concours de plusieurs métiers, et le KR rend ça explicite. La logique est la suivante : nous ferons notre part, mais il faut aussi que vous fassiez la vôtre. Vous l’avez compris, c’est tout l’intérêt des OKR pour mettre en mouvement les organisations : ils sont transversaux par nature.

Transformer, pas optimiser

Si vous faites passer le délai de traitement d’un processus de 10 à 5 jours ouvrés, c’est très bien, mais c’est de la rationalisation. Des KPI peuvent largement suffire, pas besoin de lancer des OKR pour ça. Si vous visez de passer de 10 jours à 30 minutes, là, on change d’échelle. On ne peut pas y arriver en faisant la même chose un peu plus vite, en optimisant : il faut certainement repenser le travail.

C’est pour ça que la bonne première réaction devant un résultat clé est souvent « ce n’est pas possible ». Et la réponse de celui qui le porte doit être : « comment on s’organise pour que ça le devienne ? ». C’est ce caractère impossible qui donne à l’OKR toute sa puissance : il devient transformatif parce qu’il est inspirant. On accepte donc que, la quasi-totalité du temps, un OKR ne sera pas atteint complètement. Ce qui compte, c’est le chemin parcouru.

Noter sans juger

Chez Google, les KR sont notés de 0 à 1. Zéro, rien n’a bougé. Un, on a atteint l’inatteignable, ce qui ne devrait presque jamais arriver. Une note autour de 0,6 ou 0,7 (60 ou 70 %) est considérée comme un bon résultat sur un objectif ambitieux. Sur un objectif engagé, en revanche, on attend 1 : c’est fait ou ce n’est pas fait, comme le rappelle What Matters, le site de John Doerr.

Cette échelle change le regard qu’on peut porter sur l’échec, surtout en France. Si on avait prévu 25 et qu’on en fait 12, sur le papier, on a fait moins de la moitié. Mais si, pour en faire 12, on a déplacé des montagnes, appris des choses et changé notre façon de travailler, alors on peut considérer que le trimestre est réussi. Le KR n’est pas là pour sanctionner. Il est là pour savoir où on en est et décider de la suite ensemble. C’est l’indicateur de la transformation du service ou de l’organisation.

Six questions avant de valider un KR

Est-ce un résultat, et pas un moyen ou un livrable ?
Peut-on répondre par oui ou par non à la fin du trimestre ?
A-t-il une unité, un point de départ et une cible ?
Sait-on comment on va le mesurer, et à partir de quelle donnée ?
Si on le retire, est-ce que l’objectif échoue ?
La première réaction de l’équipe est-elle « ce n’est pas possible » ?

Si vous répondez non à l’une de ces questions, ce n’est pas grave : c’est le signe qu’il reste un peu de travail sur ce KR.

Dans le prochain et dernier article de cette série, nous verrons comment faire vivre les OKR dans la durée, notamment dans les organisations où la culture résiste.

Questions fréquentes sur les résultats clés

Combien de résultats clés faut-il par objectif ?

Trois ou quatre suffisent largement. Google en recommande environ trois par objectif. Au-delà, l’attention se disperse et on perd la priorisation.

Quelle est la différence entre un résultat clé et une initiative ?

Le résultat clé dit à quoi on saura qu’on avance. L’initiative est une action menée pour y arriver. « Publier le guide » est une initiative. « 20 équipes utilisent le guide » est un résultat clé.

Quelle est la différence entre un KR et un KPI ?

Un KPI suit la performance de ce qui existe déjà, comme le tableau de bord d’une voiture. Un KR mesure une transformation qu’on n’a pas encore réalisée. Passer de 10 à 5 jours relève du KPI. Passer de 10 jours à 30 minutes relève du KR.

Un résultat clé peut-il être exprimé en pourcentage ?

Oui, mais avec prudence. Un pourcentage masque les volumes réels et dispense souvent de vérifier qu’on sait le mesurer. Mieux vaut écrire de combien à combien, en unités réelles.

Comment noter un OKR ?

Chez Google, chaque KR est noté de 0 à 1. Sur un objectif ambitieux, une note de 0,6 à 0,7 est un bon résultat. Sur un objectif engagé, on attend 1.

Faut-il atteindre 100 % de ses résultats clés ?

Non, pas sur un objectif ambitieux. Si vous atteignez systématiquement 100 %, c’est probablement que vos KR manquaient d’ambition.

Sources

Séminaire OKR avec le comité de direction élargi d'Arturia.

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L'auteur

Romain Couturier

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