Bien écrire ses OKR : la méthode qui embarque vraiment les équipes

Vous allez lancer votre première démarche OKR. Vous avez lu quelques articles, vous avez facilement compris ce que veulent dire Objectives et Key Results, et vous êtes plutôt confiant. Trois minutes après le début de l’atelier, ou après avoir simplement essayé seul, vous arrivez à écrire votre premier OKR. Et souvent, ce premier OKR est mal écrit, mais c’est très difficile à voir. Rarement parce qu’on a mal travaillé ou qu’on n’a pas compris, mais parce qu’on va trop vite vers quelque chose qui ressemble aux objectifs qu’on avait l’habitude d’écrire, sans arriver à toucher ce qui fait la force de l’outil.

Dans cet article, je vous explique comment on procède, à partir des différents ateliers que je fais depuis plusieurs années, en comité de direction comme dans des équipes de terrain. Le sujet des OKR est un sujet éminemment puissant, et complexe : tout le monde croit savoir ce que c’est, mais pour en tirer tout l’intérêt, il faut rentrer dans les détails.

D’où viennent les OKR ?

Ce n’est pas Google qui a inventé les OKR, ni même John Doerr, contrairement à ce qu’on entend souvent. C’est Andy Grove, le patron d’Intel, au tournant des années 80. L’entreprise est leader sur son marché, elle vit sur ses acquis, et un concurrent que personne ne prend au sérieux (Motorola) sort des puces plus puissantes que les siennes. Grove lance « Operation Crush » pour redresser la barre : un objectif avec des résultats extrêmement précis, qui embarque des centaines de personnes derrière lui.

Doerr, lui, est à l’époque un jeune commercial chez Intel. Il suit la méthode de Grove, la garde sous le coude, et devient plus tard investisseur chez Kleiner Perkins. En 1999, il la présente à deux jeunes fondateurs qui vont vite mais sont complètement désorganisés : Larry Page et Sergey Brin, les fondateurs de Google, dont la société compte alors à peine une quarantaine de salariés. Il devient leur coach. L’exemple qu’il aime raconter, c’est YouTube, peu après son rachat par Google en 2006 : à l’époque, la plateforme ne pèse encore presque rien. La question qu’il pose n’est pas « comment on améliore nos chiffres ? » mais « c’est quoi la stratégie, et c’est quoi l’objectif clé d’un produit comme celui-là ? ». Et c’est là que se joue toute la différence.

A noter : si vous voulez creuser, le livre de référence reste Measure What Matters de Doerr, qui a aussi mis en ligne un cours gratuit sur YouTube, très bien fait. Côté français, le livre de Laurent Morisseau est plus opérationnel, moins centré sur l’histoire : je le trouve complémentaire.

La différence : OKR contre KPI

Un KPI mesure le run. Il vous dit si ce qui existe déjà tourne bien. Un OKR n’a pas cette fonction : il engage les gens dans une réflexion sur ce qu’ils n’ont pas encore. Un objectif qui se contente d’améliorer une métrique existante n’est pas un objectif OKR, c’est de la rationalisation.

Une image revient souvent pour se représenter cette distinction, et elle m’a été resservie telle quelle lors d’un séminaire de comité de direction : le KPI, c’est le tableau de bord de la voiture, il vous dit si le moteur tourne, si vous ne consommez pas trop. L’OKR, c’est la direction vers laquelle vous roulez. Le tableau de bord mesure la performance du système actuel, l’OKR porte l’axe de transformation. Les deux sont nécessaires, mais ils ne répondent pas à la même question, et confondre les deux est le meilleur moyen d’écrire un objectif qui ne transforme rien.

Prenez Google Chrome à son lancement. Le marché était tenu par Internet Explorer et Netscape Navigator. Chrome partait de zéro. Leur OKR n’était pas « améliorer la part de marché de 10 % » : c’était exploser le nombre de téléchargements, dans des proportions qui n’avaient rien à voir avec une progression raisonnable. Ça présuppose une définition de l’objectif pensée comme une ambition, tournée vers un futur qu’on n’a pas, et pas vers l’amélioration de quelque chose qu’on a déjà.

Et c’est pour ça qu’un OKR, par construction, doit être inatteignable. Si vous l’atteignez, c’est probablement qu’il manquait d’ambition. Un objectif s’affranchit du réel connu. Les performances passées ne présagent en rien des performances futures. Google ne s’est pas fixé de faire progresser Chrome de 10 % : ils ont visé multiplier par douze le nombre de téléchargements. À ce niveau d’ambition, l’atteignable n’existe plus, et c’est le but.

Tourné vers l’extérieur, pas vers vous

Le piège le plus fréquent, celui que je vois revenir dans quasiment tous les ateliers : l’objectif reste centré sur l’organisation elle-même. « Être aussi compétitif que nos concurrents », « redevenir leader » : ce ne sont pas des ambitions, ce sont des résultantes. Un bon objectif est tourné vers la valeur apportée : à vos clients, à vos utilisateurs, à vos financeurs. Pas vers votre position relative sur un marché.

J’ai vu récemment une équipe partir sur : « fournir à nos clients des solutions d’ingénierie haut de gamme, à des coûts et des délais aussi compétitifs que nos concurrents. » Ça sonne bien, mais la moitié de la phrase, les coûts et les délais comparés au marché, regarde les acteurs en face, pas les clients. En creusant, on a gardé le début, tourné vers le client : « fournir à nos clients des solutions d’ingénierie haut de gamme. » Les coûts et les délais n’ont pas disparu : ils sont redescendus au rang de résultat clé, mesurable, au lieu de rester dans l’objectif.

Un OKR se conjugue avec un verbe d’action, jamais un état

« Avoir » et « être » ne sont pas des actions, ce sont des états. « Avoir une ingénierie perçue par nos clients comme la meilleure au monde », ce n’est pas un objectif : c’est un résultat clé mal formulé (et probablement mesurable par une note de satisfaction client). Un objectif se construit avec des verbes comme gagner, construire, développer, réduire, offrir. Ce n’est pas un exercice de style : c’est ce qui force à sortir de la description d’un état souhaité pour entrer dans une dynamique.

Le meilleur test, c’est de regarder un OKR qui a vraiment marché : celui de l’opération « Crush » chez Intel, sous la direction de Grove. L’objectif tenait en une phrase d’action : « Établir le 8086 comme le microprocesseur 16 bits le plus performant du marché. » Le résultat clé qui allait avec ne rigolait pas non plus : 2 000 « design wins », c’est-à-dire 2 000 engagements de clients à adopter la puce dans leurs propres produits. Établir, pas être. Un verbe qui engage vers un futur qu’on n’a pas, pas un état qu’on décrit.

Source : What Matters — John Doerr, Operation Crush

Le nom importe moins que la logique

Le sujet de fond, ce n’est pas le sigle OKR, c’est la question qu’il adresse. Quand on démarre, on a souvent l’impression qu’on fait déjà cet exercice de définition d’objectif. Il s’agit en réalité de définir comment on se transforme, comment on s’aligne collectivement. Vous pouvez très bien appeler ça autrement en interne, ce n’est pas un problème. Ce qui compte, c’est ce qu’on réimporte derrière : la démarche de transformation, pas l’outil OKR.

Il y a d’ailleurs une question simple pour savoir si ce qu’une équipe appelle OKR en est vraiment un : est-ce que vous avez participé à sa construction, ou est-ce qu’on vous l’a donné ? Un OKR est un outil collectif par nature, y compris dans sa fabrication. Ce que vous recevez sans y avoir participé, ça s’appelle du management par objectifs. Et ce n’est pas parce qu’on lui colle l’étiquette OKR dessus qu’il devient meilleur.

Ça ne se cascade pas mais attention à l’ambition mal dosée

Le réflexe naturel de toute organisation matricielle, c’est de vouloir décliner l’OKR stratégique en objectifs par service. C’est exactement l’inverse de ce pour quoi l’outil a été pensé : les OKR n’ont jamais eu vocation à optimiser des services, mais à développer le business d’une entreprise, et pour ça, ils doivent être transverses par construction. C’est un héritage direct de la vieille direction par objectifs, celle où tout se décline en pyramide. Si vous cascadez, vous recréez des silos avec un nom plus moderne dessus (source).

Mais attention à l’excès inverse : une ambition mal dosée peut devenir un outil de pression plutôt que de fédération. J’ai vu un dirigeant vouloir fixer 60 nouveaux produits par an, quand son responsable R&D en défendait 12 comme seuil réaliste. Ni l’un ni l’autre n’était un bon OKR : 12, c’était la version sécurisée, pas d’ambition, juste ce qu’on sait déjà faire. 60, c’était « on va sur Jupiter », personne n’y croit, donc personne ne se met vraiment en mouvement. Un OKR qui ne laisse aucune confiance dans la capacité de l’équipe à s’en approcher n’est plus un outil de motivation, c’est un outil pour broyer un service ou des individus. L’ambition doit rester crédible aux yeux de ceux qui vont la porter, sinon vous n’avez pas fait un OKR, vous avez juste habillé une pression hiérarchique d’un mot à la mode.

L’excès inverse n’est pas le seul écueil. Dans une PME du BTP d’une quinzaine de personnes, en forte croissance, le dirigeant avait, lui, toute l’ambition du monde : « dans 5 ans, on doit faire 5 millions d’euros. » Le problème n’était pas le niveau de l’ambition, c’était l’absence totale de méthode pour la relier au quotidien. Beaucoup d’ambition, mais jamais formulé comment on allait s’y prendre, et aucun lien palpable entre l’objectif affiché et les initiatives réellement menées sur le terrain. Une ambition sans OKR pour la porter reste un vœu pour la nouvelle année.

Presque jamais au niveau individuel

Chez Google, les OKR se pratiquent aussi au niveau individuel. Mais ils sont le fruit d’une grande maturité, une culture qui a mis du temps à s’installer à cet échelon : ils sont écrits par les individus eux-mêmes, jamais imposés par le management. C’est une nuance qui change tout, et qui est souvent ratée dans une organisation qui veut aller trop vite.

J’ai eu un dirigeant qui voulait démarrer les OKR au niveau individuel dans son entreprise. Le jour où je lui ai expliqué que chez Google c’est l’inverse (le manager ne fixe rien et fait confiance), j’ai cru qu’il allait avoir un malaise 😅.

Si vous plaquez une logique de pilotage individuel descendant sur les OKR, vous n’avez rien changé à votre management par objectifs classique, vous avez juste changé le nom. Et vous exercerez une pression bien supérieure à celle que vous exprimiez avant. Le risque est donc énorme de provoquer un rejet du système : comme toute méthode, un outil mal utilisé peut faire plus de mal que de bien.

Un objectif doit donner envie, pas juste être lu

Dernier point, souvent oublié : un OKR doit être inspirationnel. Un OKR ne s’affiche pas simplement sur un mur, dans un outil ou dans un mail : il est incarné par quelqu’un qui y croit et qui donne envie aux autres d’y aller. Quand je discute des OKR avec les responsables techniques, métiers ou managers, je leur rappelle qu’on est d’abord là pour discuter de l’ambition qu’ils ont pour leur entreprise et pour leurs équipes. Souvent, c’est déstabilisant, parce qu’on n’a pas forcément l’habitude d’amener les réflexions sur ce terrain-là : on est souvent cantonné à l’optimisation.

Mettez la barre haut, mais crédible. La beauté formelle d’un OKR n’intéresse que les consultants OKR. Ce qui compte, c’est de mettre l’organisation en mouvement.

Sources sur l’histoire des OKR : What Matters — The Origin Story, OKR Experts — John Doerr and OKRs, OKR Institute — Operation Crush, What Matters — John Doerr, Operation Crush.