On n’est pas une équipe, on est une imputation budgétaire
- Publié par Romain
- le
- Thématique : Organisation du travail
C'est quoi ton équipe ?
Cette semaine, comme lors de chaque accompagnement, j’ai posé cette question toute simple à des collaboratrices et collaborateurs qui travaillent ensemble sur un projet de plusieurs centaines de personnes. “C’est quoi ton équipe ?” Silence. Puis des réponses qui partent dans tous les sens.
- Ben… on est 150 sur le projet.
- Moi je suis dans le work package 3.
- On fait partie du même budget, je crois.
Et puis cette phrase, lâchée par quelqu’un qui a visiblement réfléchi à la question : “En fait, on n’est pas une équipe. On est une imputation budgétaire.“
Ça peut faire sourire mais ça dit quelque chose de profond sur la façon dont certaines organisations fonctionnent : tout est structuré autour du contrôle, de la mesure, de la traçabilité… mais pas autour du collectif.
Le paradoxe : tout le monde parle d'équipe, personne n'en a vraiment
Le mot “équipe” est partout. Dans les présentations de la direction, dans les rituels agiles qu’on essaie de mettre en place, dans les slides de transformation. La direction pousse le discours sur les équipes intégrées, la vision partagée, l’engagement collectif.
Et puis sur le terrain, quand on creuse un peu, on découvre que les gens sont répartis par métier, par imputation budgétaire, par discipline technique… mais pas par objectif commun.
Il y a des matrices pour savoir qui travaille avec qui. Des organigrammes fonctionnels. Des périmètres d’expertise. Mais pas d’équipe au sens où on l’entend habituellement : un groupe de personnes qui travaillent ensemble, au quotidien, sur un objectif partagé.
Le résultat, c’est qu’il n’y a pas de sentiment d’appartenance, pas de backup quand quelqu’un est absent, pas de partage d’information fluide. Juste des individus qui contribuent chacun à leur bout, en espérant que ça s’assemble à la fin.
Les signaux qui ne trompent pas
Quand je travaille avec ce type d’organisation, je remarque toujours les mêmes signaux.
- Des réunions où personne ne sait vraiment qui devrait être là. On invite 10, 15, 20 personnes “pour être sûr de n’oublier personne”. Parce que le risque, c’est qu’un jour quelqu’un se plaigne de ne pas avoir été convié. Dans une culture du contrôle, mieux vaut trop de monde que pas assez.
- Des managers qui disent “l’équipe s’est engagée sur tant de story points” alors qu’en fait, c’est une décision venue d’en haut. Personne ne sait vraiment qui a pris cet engagement. Les gens utilisent le vocabulaire de l’agilité (engagement d’équipe, sprint, rétrospective) mais sans la substance derrière.
- Des experts isolés, seuls détenteurs d’une connaissance critique, qui deviennent des goulets d’étranglement. Quand ils ne sont pas là, tout le monde attend. Et ça ne pose problème à personne, parce que c’est comme ça que ça fonctionne depuis toujours : on mise sur l’expertise individuelle, pas sur le partage.
- Une logique de contrôle permanent : tout est mesuré, reporté, tracé dans des tableaux de bord. À chaque sujet, la question qui arrive immédiatement, c’est : “Quel est le KPI ? Comment on va mesurer que ça marche ?” Mais personne ne se sent vraiment responsable ensemble. On impute, on reporte, on justifie… mais on ne décide pas collectivement.
Pourquoi c'est si difficile de constituer de vraies équipes ?
Ce qui me frappe, c’est que les gens ne se rendent pas toujours compte qu’il n’y a pas d’équipe. Le mot est tellement utilisé qu’il en devient flou. On dit “on fait équipe” dès qu’on travaille ensemble sur un sujet. Mais faire équipe, ce n’est pas juste collaborer ponctuellement.
Il y a plusieurs raisons à cette difficulté.
- D’abord, la culture de l’expertise individuelle. Dans ces organisations, on valorise les héros techniques, ceux qui savent tout sur un sujet précis. On les met en lumière, on les sollicite sans cesse. Résultat : ils n’ont aucun intérêt à partager leur connaissance. Certains en jouent même pour garder leur pouvoir.
- Ensuite, il y a la peur de se montrer vulnérable. J’ai entendu récemment qu’un manager utilisait ChatGPT pour demander des conseils sur la gestion de son équipe, plutôt que d’en parler à ses pairs ou à sa hiérarchie. Parce qu’il ne voulait pas qu’on sache qu’il avait des difficultés. Dans un environnement où tout est contrôlé, évalué, mesuré, mieux vaut se cacher derrière une IA que de montrer qu’on ne sait pas.
- Il y a aussi des habitudes ancrées. Certains collaborateurs préfèrent travailler seuls, dans leur périmètre, sans avoir à rendre compte ou à expliquer ce qu’ils font. C’est plus confortable. Travailler en équipe, ça demande un effort : partager l’information, se synchroniser, accepter que d’autres aient un regard sur son travail.
- Et puis il y a le décalage entre ce que dit la direction et ce que permettent les process. L’organisation matricielle multiplie les dépendances. Les priorités changent souvent. Les gens passent leur temps à jongler entre plusieurs sujets, plusieurs managers, plusieurs périmètres. Difficile de former une équipe stable dans ce contexte.
Ce qu'on perd quand on n'a pas d'équipe
Sans équipe, il n’y a pas de solidarité. Quand quelqu’un est absent, tout s’arrête. Personne d’autre ne peut prendre le relais, parce que personne d’autre ne sait vraiment ce qui se passe sur ce sujet.
Il n’y a pas de fluidité non plus. Chacun attend que ” l’expert” valide ou décide. Les décisions mettent du temps à se prendre. Les informations circulent mal. On passe son temps à chercher qui sait quoi, qui peut débloquer tel sujet.
L’amélioration continue devient compliquée. Comment progresser collectivement quand on ne travaille pas vraiment ensemble ? Les rituels de rétrospective existent parfois, mais ils sonnent creux, parce qu’il n’y a pas de base commune à partir de laquelle améliorer quoi que ce soit.
Et surtout, il y a une charge mentale énorme pour chacun. Sans soutien, sans partage, chacun porte seul ses difficultés, ses doutes, ses problèmes. C’est épuisant. Je l’ai vu ces derniers temps : des burn-out, des gens qui craquent, une pression permanente parce que les plannings sont intenables et que personne n’ose dire stop.
Quelques pistes pour sortir de l'impasse
Je ne prétends pas avoir de solutions miracles. Mais j’ai quand même quelques pistes, issues de ce que j’observe quand les choses fonctionnent un peu mieux.
- Commencer petit. Clarifier qui travaille vraiment ensemble sur quoi, au quotidien. Arrêter de dire “l’équipe projet de 150 personnes” et se poser la question : qui a vraiment besoin de se synchroniser régulièrement pour avancer ?
- Constituer des équipes de taille humaine. 6, 8 , 10 personnes maximum. Avec un objectif clair et partagé, un livrable concret, un résultat visible.
- Favoriser les rituels d’équipe simples. Un point quotidien de 15 minutes pour savoir où on en est. Une rétrospective tous les quinze jours pour ajuster. Et des moments informels pour créer du lien (vive la machine à café !).
- Arrêter de multiplier les matrices et les réunions géantes. Privilégier la clarté des rôles et des périmètres. Qui décide quoi ? Qui doit être informé ? Qui doit être consulté ? Quand c’est clair, on n’a plus besoin d’inviter 20 personnes à chaque réunion.
- Accepter que tout le monde n’ait pas besoin d’être informé de tout, tout le temps. C’est contre-intuitif dans une culture du contrôle, mais c’est libérateur. Faire confiance, c’est aussi accepter de ne pas tout savoir.
J’ai vu un manager récemment qui a osé “découper son équipe” de 18 personnes en deux groupes de 9. Au début, il hésitait. Il pensait que ça allait créer des silos. En fait, ça a fluidifié énormément les choses. Les gens se connaissent mieux, ils se parlent plus facilement, ils s’entraident.
Pour conclure
Former une équipe, ce n’est pas un sujet de motivation ou de bonne volonté, c’est un choix d’organisation. Quand tout est pensé en termes de budget, de métiers, de reporting et de contrôle, on obtient logiquement des imputations, pas des équipes.
Le problème, ce n’est pas que les gens ne savent pas travailler ensemble. C’est qu’on leur demande de coopérer dans un système qui ne reconnaît ni le collectif, ni la responsabilité partagée. Tant que cette contradiction n’est pas posée clairement, on continuera à empiler des rituels, des outils et des discours sur “l’esprit d’équipe”… sans jamais créer les conditions pour qu’il existe réellement. Faire équipe commence souvent là : accepter de regarder le système tel qu’il est, et de décider consciemment ce qu’on veut privilégier (le contrôle, ou le collectif.).
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L'auteur
Romain Couturier
J’aide les équipes à mieux organiser leur travail pour gagner en fluidité et en efficacité au quotidien. Ce que j’aime le plus, c’est explorer les dynamiques de groupe et transmettre des outils qui rendent le travail plus clair et collaboratif. Si vous voulez en discuter ou découvrir mes partages, connectez-vous avec moi sur LinkedIn !
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