Prioriser et créer de la valeur quand tout déborde
- Publié par Romain
- le
- Thématique : Organisation du travail
Il y a quelques semaines, j’ai été invité par un client pour une conférence en ligne sur la priorisation et la valeur, dans le cadre de leur dispositif d’engagement des collaborateurs et collaboratrices dans l’Agilité. Leur intention était de :
- contribuer à structurer l’état d’esprit agile,
- accompagner l’ancrage de l’agilité,
- travailler les soft skills.
Nous étions près de 380 connectés, sans slide, avec un scribing en direct. Dans cet article, je vous vous propose de reprendre l’essentiel de ce que j’ai partagé avec eux.
"Choisir, c’est renoncer"… dans la vraie vie
J’ai commencé la conférence par la conclusion : “Choisir, c’est renoncer.” On attribue souvent cette phrase à André Gide. Elle résume très bien ce qui se joue dès qu’on parle de priorisation : tout choix implique l’abandon d’autres possibilités. Dit comme ça, c’est à la fois :
- une source d’angoisse (je vais forcément laisser des choses de côté),
- et une source de structuration (je vais enfin assumer ce que je fais et ce que je ne fais pas).
Mais pour que ce soit supportable, il faut un cadre clair. Et ce cadre, c’est l’organisation du travail.
Comment on s’organise au quotidien
Dans toutes les organisations où j’interviens, je retrouve souvent la même base : on a une liste de choses à faire plus ou moins explicite. Puis chacun.e s’organise comme il peut. Les grandes stratégies que je croise le plus souvent :
- Au pifomètre : j’avance “au feeling”, avec mon bon sens… quand j’en ai encore un peu sous la main
- À l’urgence : je traite ce qui crie le plus fort. Dans certains métiers, l’urgence est structurelle ; dans d’autres, elle s’est installée par habitude.
- À l’importance : je fais ce qui est « important », mais sans toujours partager la même définition de ce mot (important pour qui ? pour quoi ?).
- FIFO / LIFO : First In, First Out – ce qui arrive en premier est traité en premier ; Last In, First Out – ce qui vient d’arriver passe devant tout le reste
- “Mange ta grenouille“ : je commence par la tâche la plus pénible ou la plus difficile, en me disant que le reste passera mieux après.
- La planification : je remplis des plannings bien propres, des calendriers, parfois très sophistiqués… qui résistent mal au premier imprévu.
Isolées, ces stratégies ne sont pas mauvaises mais elles montrent vite leurs limites dès qu’un élément change : le volume de travail.
Quand ça déborde : du multitâche au goulet d’étranglement
Il y a un moment où ça se voit : par rapport à tout ce qu’il y a à faire, ça ne rentre plus dans la capacité de l’équipe ou de la personne. C’est ce que j’appelle un système saturé :
- trop de demandes,
- pas assez de capacité,
- et entre les deux, un goulet d’étranglement.
Dans ces situations, je vois deux profils typiques :
- Le mode simple / monotâche (rare)
- Je prends une tâche,
- je la termine,
- puis je passe à la suivante.
- À la fin de la journée, j’ai le sentiment d’avoir vraiment avancé.
- Le mode simple / monotâche (rare)
- Le mode débordé / multitâche (très fréquent)
- Je commence une tâche,
- on m’interrompt,
- je bascule sur autre chose,
- une urgence arrive,
- je reviens à la première en ayant perdu le fil etc.
C’est ce que j’appelle les changements de contexte : ces micro-moments où l’on passe d’un sujet à un autre. On les sous-estime complètement. Résultat classique à la fin de la journée : “j’ai l’impression de n’avoir rien fait.” En réalité, on n’a pas “rien fait” : on a commencé beaucoup de choses, mais on en a terminé très peu.
On peut résumer ainsi :
- un système qui commence du travail et arrête de terminer,
- versus un système qui commence par terminer et arrête de commencer.
Toute la suite de la conférence part de là.
Pourquoi les techniques classiques de priorisation deviennent absurdes
Dans un système saturé, les techniques classiques (urgence, importance, planning détaillé, etc.) deviennent largement insuffisantes, voire franchement contre-productives. Pourquoi ? Parce que le problème n’est plus de choisir ce qu’on va faire en premier. Le problème, c’est de limiter ce qu’on accepte de prendre, au regard de la capacité réelle. Autrement dit : un système ne sera jamais plus rapide ni plus efficace que son maillon le plus faible. Tant qu’on ignore cette limite, on nourrit le goulet d’étranglement. On augmente le nombre de sujets ouverts, on multiplie les changements de contexte… sans jamais trouver d’air. D’où une bascule importante :
- plutôt que chercher à augmenter la capacité (embaucher, ajouter des projets, compenser en travaillant plus),
- il faut d’abord aligner la charge sur la capacité réelle, même si ça veut dire dire non.
3 façons de dire non dans un système saturé
Évidemment, “dire non” n’est pas simple dans une organisation. On peut difficilement répondre “non” de façon brutale à chaque demande. Mais dans un système saturé, refuser du travail, c’est parfois la meilleure manière de préserver la valeur produite. Dans la conférence, j’ai proposé trois façons de dire non :
1. Rediscuter la demande
“Non, pas comme ça. Oui, si on le fait plus petit.” On ne refuse pas le fond, mais on renégocie la forme : réduire le périmètre, simplifier, livrer une première version plus modeste qui tienne dans la capacité de l’équipe.
2. Décaler le démarrage
Paradoxal mais très vrai : ne pas démarrer tout de suite est souvent la meilleure façon de finir plus vite. Tant qu’on est en mode « tout en parallèle », on ralentit tout le monde. Accepter de démarrer plus tard un nouveau sujet, une fois d’autres tâches terminées, permet au contraire de le faire passer plus vite dans le système.
3. “Non, j’ai mieux à faire”… grâce à la valeur
Ce n’est pas un jugement de goût. C’est une phrase qu’on peut traduire ainsi : Si je regarde nos objectifs et l’impact attendu, d’autres sujets créent plus de valeur que celui-ci. Mais pour pouvoir dire ça sans être arbitraire, il nous manque une pièce essentielle : une définition partagée de la valeur.
Où se trouve la valeur dans une organisation ?
La valeur n’est pas un concept magique. On peut la retrouver à plusieurs endroits.
Dans la mission, la vision, les valeurs de l’organisation
- La mission décrit pourquoi l’organisation existe.
- La vision donne une direction.
- Les valeurs indiquent comment on veut travailler.
Tout cela parle de valeur… mais à un niveau assez abstrait, parfois loin du quotidien.
Chez les usagers, sociétaires, clients, utilisateurs finaux
C’est là que la valeur devient palpable. Dès qu’on recueille leurs retours (enquêtes, satisfaction, verbatims, etc.), on touche à quelque chose de très concret : l’impact que notre travail a eu sur eux. C’est ce mot que j’utilise beaucoup : impact. Si les utilisateurs constatent une amélioration, s’ils se sentent mieux accompagnés, mieux protégés, mieux servis, alors on peut dire qu’il y a eu succès… donc valeur. Et cet impact n’est pas d’abord financier. Le financier vient après, comme une conséquence.
Formuler la valeur en une phrase simple
Pour rendre cette notion vraiment praticable, je propose souvent un petit gabarit :
Nous voulons atteindre [un objectif]
pour [nos usagers / clients / sociétaires]
afin de [créer tel impact observable].
Par exemple (sans reprendre ici un cas particulier) :
- un objectif clair,
- un destinataire explicite,
- un impact réel, que l’on saura mesurer ou au moins observer.
Une fois qu’on a ce type d’énoncé, on peut :
- vérifier si ce qu’on nous demande contribue à cet objectif ou pas ;
- distinguer ce qui a beaucoup d’impact de ce qui en a peu ;
- donc prioriser par la valeur, et plus seulement par l’urgence ou l’habitude.
Prioriser par la valeur : une approche frugale
Dans la conférence, j’ai parlé de frugalité. Pas au sens “low-tech à tout prix”, mais au sens suivant : faire le maximum de valeur avec les compétences, les ressources et les expertises dont on dispose, dans un contexte de contraintes réelles. La contrainte, ici, c’est la capacité humaine : temps, attention, énergie. Être frugal, ce n’est pas se résigner à faire moins bien. C’est accepter de renoncer à certains sujets pour concentrer les équipes sur ce qui crée vraiment de l’impact.
En résumé :
- arrêter de compenser à l’infini en surchargeant les personnes,
- clarifier la valeur attendue,
- prioriser ce qui y contribue le plus,
- assumer que certains sujets ne seront pas traités… ou plus tard, ou différemment.
Et maintenant, quoi en faire à votre échelle ?
Tout ce que je viens de décrire ne fonctionne que si on se pose collectivement quelques questions simples :
- Quels sont nos objectifs, formulés avec un impact clair ?
- Pour qui créons-nous de la valeur en priorité ?
- Comment savons-nous que nous avons réussi (ou pas) ?
Si vous n’avez pas ces réponses aujourd’hui, il y a déjà un premier pas possible : aller poser la question à votre manager, à votre équipe, à vos parties prenantes. Pas pour “prendre les gens en défaut”, mais pour redonner du sens à vos actions quotidiennes.
À tester cette semaine
- Listez tout ce que votre équipe a sur le feu.
- Posez-vous cette question : quels sujets ont vraiment un impact clair pour nos usagers / notre organisation ?
- Décidez ensemble d’un nombre maximum de sujets “en cours” à ne pas dépasser.
- Choisissez ensemble ce que vous suspendez, ce que vous décalez, ce que vous réduisez.
Choisir la plus grande valeur, renoncer au reste
Je reviens à ma phrase de départ : Choisir, c’est renoncer. Dans un environnement saturé, choisir la plus grande valeur, c’est aussi :
- renoncer à ce qui en a moins,
- protéger la capacité des équipes,
- et retrouver un sentiment d’efficacité réel, plutôt que de courir partout en ayant l’impression de ne jamais finir.
Si ce résumé de ma conférence vous a donné, comme à moi, l’envie de regarder vos priorités sous l’angle de la valeur et de l’impact, alors on a déjà fait un bout de chemin ensemble. Et, comme je le disais aux participants : ça ne commence pas demain. Ça commence maintenant, avec la prochaine demande que vous recevrez… et la façon dont vous choisirez d’y répondre.
Parlons de priorisation et d’impact.
L'auteur
Romain Couturier
J’aide les équipes à mieux organiser leur travail pour gagner en fluidité et en efficacité au quotidien. Ce que j’aime le plus, c’est explorer les dynamiques de groupe et transmettre des outils qui rendent le travail plus clair et collaboratif. Si vous voulez en discuter ou découvrir mes partages, connectez-vous avec moi sur LinkedIn !
Découvrez nos formations :
Facilitation graphique
5 modules pour découvrir la pensée visuelle : des exercices, des échanges en live et une communauté soudée !
Sketchnoter sur tablette
Vous pratiquez la pensée visuelle sur papier et vous envisagez de passer au numérique ? Cette formation vous guide pas à pas.
ChatGPT
Apprenez à tirer le meilleur parti de ChatGPT, à le transformer en un véritable assistant au quotidien.