Comment faire une rétrospective Kanban ?

En méthode Kanban, l’équipe définit la cadence d’amélioration de son flux. Si elle a déjà fonctionné en agile auparavant, elle gardera probablement le réflexe d’organiser des rétrospectives.

Dans cet article, je vous partage un déroulé type d’animation de rétrospective construit autour de 5 questions pour viser la fluidité d’un système Kanban :

  • Quel est le ressenti individuel de chacun/chacune sur la période écoulée ?
  • Quels sont nos résultats chiffrés et mesurés actuels ?
  • Quels sont les évènements à court/moyen/long terme ?
  • Quel est le goulet d’étranglement principal ?
  • Quelle est la stratégie de l’équipe sur la période à venir ?

Quel est le ressenti individuel de chacun/chacune sur la période écoulée ?

Et si vous démarriez vos rétrospectives Kanban par un tour de table des ressentis ? Les membres de l’équipe commenteront en totale liberté la période qui vient de s’écouler. Je vous invite à ne donner qu’une minute par personne. Notez ce que vous entendez, cela pourra toujours servir. Vous pourrez ainsi sentir les tendances qui émergent. 

Si cette étape fait remonter une émotion vive ou partagée par beaucoup de personnes, prenez le temps de la traiter. Certains systèmes Kanban peuvent montrer une équipe sous l’eau ou qui a de très fortes tensions en interne ou en externe. Vous pouvez alors arriver à la conclusion que cette rétrospective Kanban doit être annulée ou reportée. C’est une situation rare, mais qui peut exister.

Quels sont nos résultats chiffrés et mesurés actuels ?

Le premier élément visuel auquel tout le monde devrait avoir accès est le tableau Kanban. Il a soit une forme physique soit une forme numérique. Prenez le temps en tant qu’animateur.rice de faire des commentaires si vous observez des phénomènes particuliers sur ce tableau. Restez tangible, factuel, concret, au besoin posez des questions de clarification. Évitez à ce stade de conclure à la hâte. Formulez plutôt des hypothèses ou, encore mieux, essayez d’en proposer plusieurs pour ne pas juger. 

Lisez et interprétez les indicateurs qui montrent la performance de l’équipe sur la période écoulée. En fonction de sa maturité, vous aurez accès à : 

  • la satisfaction cliente
  • la valeur délivrée par le flux
  • le chiffre d’affaires acquis sur la période
  • le nombre de demandes terminées
  • le nombre de demandes en cours
  • le nombre de demandes en stock
  • le nombre de demandes en attente qui ne sont toujours pas en stock
  • le délai moyen de traitement d’une demande
  • l’écart type de traitement d’une demande
  • le coût du délai

Si vous commentez ces indicateurs pour la première fois, prenez le temps de la pédagogie pour que tout le monde puisse se les approprier. La lecture d’un diagramme de flux cumulé ou d’une carte de contrôle n’est pas intuitive. Certains aspects mathématiques (moyenne, écart-type, variance, règle de trois pour la loi de Little) pourront être également à réexpliquer. 

Enfin, parmi tous les éléments à balayer, pensez à revoir les précédentes actions décidées lors de la dernière rétrospective.

Quels sont les évènements à court/moyen/long terme ?

Analyser le passé est une chose intéressante pour comprendre le mode de fonctionnement de l’équipe. Néanmoins, cela ne présage pas de son avenir. Elle pourra être soumise à une multitude d’événements internes (recrutement, départ, congés, maintenance programmée, déménagement, etc.) ou externes (plan de communication, signature commerciale, appel d’offres, jour particulier de l’année, sortie d’un autre produit de l’organisation…). 

Ces évènements peuvent avoir des conséquences fortes sur les règles du flux Kanban. Et plus rarement sur la structuration même du système. 

L’idée de cette étape est de pouvoir identifier et anticiper les éventuels pics ou baisses d’activités.

Quel est le goulet d’étranglement principal ?

Dans un exercice d’amélioration continue, chacun va soumettre ou défendre des actions, en les formulant à partir de sa propre analyse, de ses raisonnements et de son cœur :

  • Ces propositions sont-elles pertinentes ? Sans aucun doute puisqu’elles sont le fruit de réflexions d’individus
  • Ces propositions portent-elles sur les parties les plus sensibles du système ? Peut-être, mais rien n’est moins sûr. Si vous n’avez pas la vision complète d’un système, nous pouvons facilement amener une ou plusieurs (excellentes) idées pour améliorer le fonctionnement du flux. Si je mets de côté le côté « yaka », « fokon », la probabilité est importante d’être à côté du sujet principal.
  • Ces propositions seront-elles efficaces ? Sans lecture à 360 degrés du flux, ces idées pourront être de véritables coups d’épée dans l’eau et taper à côté car elles ne répondent pas au besoin du système à l’instant T

Toutes les théories d’observation et d’étude des systèmes depuis les années 1960 le démontrent et l’expliquent : la performance d’un système est conditionnée par son élément le plus faible

Si vous voulez un Kanban qui s’écoule, investissez votre énergie collective sur LE goulet d’étranglement principal. Si les autres propositions peuvent être intéressantes, elles ne doivent pas effacer la nécessité de traiter la partie la plus congestionnée du flux. 

La seule question qui compte est : « Comment fluidifier notre système ensemble ? »

Quelle est la stratégie de l’équipe sur la période à venir ?

Si vous avez suivi le déroulé de cette rétrospective, vous ne devriez pas voir beaucoup d’actions se détacher. Eventuellement, vous en trouverez de 3 ordres : 

  • L’action court terme à mener (ou les quelques unes)
  • Une ou 2 actions moyen terme (par exemple demander et exécuter un plan de formation)
  • Eventuellement 1 action long terme (prévoir l’intégration d’une norme dans le flux)

Préconisations quant à l’animation de cette rétrospective

Ce type de rétrospective peut être organisée en 1h pour 10 personnes. Vous pouvez allonger la durée si nécessaire. En tant que facilitateur ou facilitatrice, je vous invite à rester attentif au temps de parole et à ce qu’un ou 2 individus qui auraient LA SOLUTION ne monopolisent pas la conversation. Reformulez les propositions pour qu’elles portent en elles le bénéfice attendu pour le système global. 

Ah oui et dernière chose : acceptez « d’accoucher d’une souris ». Parfois les actions, si petites soient-elles, peuvent avoir de grands effets si elles sont judicieusement ciblées sur les bonnes parties du flux.

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